Кейс "Горящая зона ответственности". Разбор кейсов участников 4-х месячного курса-тренинга "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту" продолжается.
На этот раз история от исполнительного директора, который взялся за налаживание "подбора персонала". Краткое описание ситуации:
"HR-менеджер Валерия работает в компании несколько лет. На одну из ходовых вакансий не может найти сотрудника 1 год. На другую вакансию кандидат найден. Но условия, на которых готов работать человек расходятся с тем, что есть в реальности в компании. По словам Валерии во всём были виноваты другие сотрудники компании, которые совершали "неправильные" действия и "задерживали сроки".
Сей факт стал точкой кипения для исполнительного директора и триггером для решения перезревшей проблемы".
Тезисы перед решением:
1. С увольнением не стоит торопиться, нужно попрактиковаться с фиксированием зоны ответственности и требований - ведь в этой ситуации - точка роста профессионализм руководителя и сотрудника. За сотрудников, за их лучшие качества и профессионализм руководитель обязан бороться.
2. Конфликтные вопросы лучше обсуждать голосом, не текстовыми сообщениями в мессенджерах (фразам приписывается неверная интонация и смысл).
Для решения применяем последовательность управленческих техник и приёмов:
Шаг №1. Техника "Локализовать участок" + "Фиксация зоны ответственности" + Механика "Создать проблему" + "За каждый участок должен быть один и только один ответственный".
Участок необходимо локализовать "подбором сотрудников" - это позволит решить конкретную проблему и снизит возможность маневра hr-менеджеру.
Исполнительный директор должен зафиксировать, что персонально Валерия отвечает за результат и организацию работы ("мне нужен конкретный ответственный, с которого я буду спрашивать результат").
Тогда сотрудник будет понимать, что если он лично не проявит инициативу и не организует работу на своём участке, в зоне своей ответственности, то спрашивать и оценивать будут его лично, как специалиста. Не удастся свалить вину на других сотрудников и обстоятельства. Человек без проблемы не будет предпринимать действий по её решению.
Если руководителю на этом шаге не удаётся добиться готовности сотрудника отвечать за свою работу, любое продвижение дальше не даст никаких изменений и позитивных результатов.
Шаг №2. Техника "Расщепить препятствие надвое".
В процессе разговора Валерия, как только ей задавался вопрос "ты готова нести ответственность за этот участок?" вместо прямого ответа, более 10 раз пыталась сменить тему, обсуждаемые функции, разбираемые ситуации.
Исполнительному директору помогла "локализация участка" на первом шаге. Он не позволял увести себя "на другую тему". Также применил технику "расщепить препятствие надвое", говоря "другие темы мы будем обсуждать отдельно, если по ним есть вопросы".
Согласитесь, во время разбора полетов сотрудники часто неосознанно пытаются перескочить на другие темы. В итоге на разговор уходит не 10 минут, а 2 часа, а ни один вопрос по сути не решён. Так работает природная защитная реакция человека - избегание ответственности.
Задача руководителя не давать "сменить тему и намешать все существующие проблемы в один запутанный клубок" и в тоже время объяснить сотруднику "почему других вариантов нет".
Шаг №3. Техника Точка "А" и "Точка Б". Реплика "Есть сбой с вышедшим сотрудников + по другим вакансиям тоже вопросы - давай наладим процесс подбора, чтобы вакансии закрывались качественно и в отведённые сроки".
Здесь сразу задаётся "Точка А" (как сейчас) и "Точка Б" (как требуется и к чему сотрудник должен стремится). Напомню, важно, чтобы сотрудник подтвердил, что принимает свою зону ответственности, оценку точек А и Б, а также готов преодолеть разницу между ними.
Шаг №4. Техника "Создать прецедент движения к "Точке Б". Реплика исполнительного директора: "Чтобы таких ситуаций больше не повторялось и найм сотрудников наладился, разберём текущую ситуацию на основе "твоей ответственности" + что делать тебе сейчас с существующей проблемой + как наладить работу, чтобы было движение к "Точке Б".
Переход к действиям "здесь и сейчас" позволяет узнать подлинные намерения сотрудника - готов ли он в реальности делать первый шаг, или только обещает на словах.
Выводы: И снова ситуация решена типовыми техниками и приёмами. Точность в управлении - найти и устранить причину, а не бесконечно "тушить пожары" и бороться с последствиями.
Руководителю, для достижения точности, необходимо не просто знать базовые управленческие техники, но и понимать как они взаимосвязаны друг с другом. Тогда в управлении сможете опираться на единую систему.
4-х месячный курс-тренинг "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту" даёт систему, с помощью которой можно решить 99% управленческих ситуаций (все вопросы по курсу - в личных сообщениях). Только для руководителей, кто не готов мириться с посредственными достижениями и результатами.
