В данном кейсе рассматривается ситуация, когда руководитель компании нарушил договоренности с сотрудником относительно выплаты процента от продаж на маркетплейсе. Автор статьи подчеркивает важность правильной формулировки целей, сроков и условий пересмотра договоренностей при любых мотивационных программах. Ошибки, допущенные обеими сторонами в данном случае, анализируются и даются рекомендации по их предотвращению в будущем.

Предлагается стать для сотрудников своего рода маяком и светом на пути роста и развития, который развивает и не даёт расслабиться, но не пережимает. Акцент должен быть на себе, чтобы стать интересным и притягательным руководителем. Развиваясь, можно стать примером для сотрудников и помочь им двигаться вперёд.

Владелец компании 'Олимп' Павел Васильев переехал на полгода в другой город и начал управлять компанией дистанционно. Возникли трудности в команде и рабочих процессах. После индивидуальной работы со специалистом по программе 'Системное управление бизнесом' уровень взаимодействия в команде значительно увеличился, ребята стали намного осознаннее и продуктивнее. Павел на 90% вышел из операционного управления.

Управленческий приём “Автор — за произведением” заключается в том, что сотрудник, который создал проблему, должен принимать участие в её решении. Руководители, которые не применяют этот приём, могут приучать сотрудников к несамостоятельности и тратить своё и их время на бесполезные действия. Автор, который идёт за произведением, получает стимул для улучшения своей работы.

В данном кейсе рассматривается ситуация, когда сотрудник, следуя регламенту, наносит ущерб компании. Предлагается правило 'Увидел риск - сообщи', а также варианты действий сотрудника в зависимости от причины произошедшего. Важно обучать сотрудников и формировать индивидуальные планы развития и обучения.

Стать лидером - мечта многих руководителей, но не всегда это приводит к успеху. Цель руководителя - достижение результатов подразделения, а не лидерство или признание со стороны сотрудников. Для этого необходимо беречь и развивать людей, но в то же время требовать от них качественной и эффективной работы. Управленческие инструменты, такие как планирование, делегирование, контроль, поощрение и наказание, помогут достичь целей. Важно также четко озвучивать требования к результатам и эффективности, а также обучать и развивать сотрудников.

В статье рассматривается кейс, когда руководитель допустил ошибку, которая нанесла ущерб, и как решить конфликт с сотрудником, который указал на эту ошибку. Предлагается несколько вариантов действий в зависимости от типа сотрудника и использование приемов управления конфликтами. Автор подробно описывает алгоритм действий и приводит примеры возможных реплик.

История о том, как чек-лист помог автору справиться с утренней рутиной детей и как этот метод может быть применен в управлении сотрудниками. Важно вовлекать сотрудников в разработку чек-листов и не оставлять варианта 'работать по-старому'. Руководитель должен управлять так, чтобы со временем увеличивалась степень автономности сотрудников и качество работы росло.

Рассказ о книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». В тексте приведены отзывы читателей, которые рекомендуют книгу для прочтения и применения на практике. Книга содержит 50 историй, которые помогут развить управленческие навыки и научиться применять системный подход в управлении.

Статья рассказывает о том, что некомпетентность руководителя может привести к уходу квалифицированных сотрудников из компании. Автор активно работает над годовой программой обучения руководителей и просит читателей поделиться своими рекомендациями о том, что должен уметь руководитель, чтобы удержать квалифицированных сотрудников.